Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Навыки наставничества как руководителю развивать и обучать своих подчиненных». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Начиная карьеру в in-house, я пришла в крупный системный интегратор, который, по сути, стал для меня основой представлений о корпоративной культуре и бизнесе в целом. Компания работала на рынке больше 15 лет и с точки зрения наставничества была хорошо структурирована.
Эта программа работала и до меня, коллеги активно занимаются обучением и развитием своих сотрудников и, в частности, мне удалось поучаствовать в таком процессе. Я подбирала узких It-специалистов, но такие сотрудники очень ценны на рынке и высоко оплачиваемы, поэтому компания пришла к выводу, что мы будем набирать разработчиков с подходящими навыками и дообучать их внутри компании с помощью своих сотрудников.
Был выделен один экспертный наставник, я (как представитель HR) и непосредственный руководитель на четырех сотрудников; разработана программа наставничества с теорией, практикой, домашними заданиями, работой на реальных проектах, адаптационными встречами и экзаменом.
За шесть месяцев компания получила разработчиков Siebel с практическим опытом применения знаний. Отдельная моя гордость, что через год один из четырех сотрудников, набранных мной, появился на доске почета компании.
Личный опыт наставничества я получила уже в рамках работы в Kontakt InterSearch Russia. У меня в подчинении появился стажер, который нуждался в полном погружении в рекрутмент, индустриальную практику и регламенты работы в компании, в адаптации и многом другом.
Выступая наставником, я в первую очередь равнялась на опыт взаимодействия с моими руководителями и экспертизу коллег, обращалась к ним за советом, задавала вопросы. Кроме того, мне помогли наши внутренние регламенты, так как у нас в компании программа наставничества выстроена на разных уровнях.
Наставничество играет важную роль в формировании молодого поколения и различных вопросах, обеспечивая успех учеников или подопечных. Например, опытные специалисты часто берут работать новичков в свою команду, чтобы обучить их основам и передать свои знания. Наставник может рассказать о своем опыте и годах работы, чтобы помочь молодому человеку в поиске своего пути. Также, важно обращать внимание на внутренние и внешние контакты, иной раз они могут открыть новые возможности.
Как узнали из статьи выше, цели наставничества включают личностный рост, академическую, профессиональную и социальную поддержку и формирование лидерских качеств. Также речь может идти про деньги и бизнес. Оно способствует передаче знаний, опыта и ценностей, помогает развивать уверенность, мотивацию и навыки учеников, а также создает доверительные отношения. Организации, внедряющие системы наставничества, получают множество преимуществ, включая развитие и удержание талантов, повышение производительности, формирование позитивной организационной культуры и содействие росту организации в целом. Наставничество имеет большое значение для развития индивидуумов, персонала и общества в целом, и его роль продолжает расти в современном мире, закрывая ряд вопросов.
Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.
Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.
Как оплачивается труд наставника?
Приём 1. «Дорисовывать» сильные стороны стажёра
Автор идеи — кандидат педагогических наук Шалва Амонашвили. Изначально приём предназначался для общения с детьми, но он также оказался полезным в работе со взрослыми.
Смысл в том, чтобы замечать сильные стороны стажёра, даже если они только проклёвываются, и осознанно дорисовывать их.
Стажёр составил техническое задание с ошибками. Самый простой фидбэк, который можно дать, — это «всё плохо, надо всё делать лучше». Это будет правда. Очень обидная.
Что происходит дальше — человек уходит обратно на рабочее место и долго не возвращается к вам со своими глупостями. Он чувствует себя поверженным или никчёмным. Боиться ошибиться. Меньше вкладывается в работу эмоционально.
Другой путь — представьте, каким сотрудник вырастет через месяц или год работы, если не надломится сейчас. После похвалите за успехи, тактично разберите ошибки и подскажите, как их исправить.
Это упражнение поможет не разочароваться в стажёре на старте, не сломить его суровой обратной связью и со временем вырастить хорошего специалиста.
Дорисовывать также можно качества, которые нужны стажёру, но пока не развились. Так наставник помогает новичку не опускать руки и развиваться в правильном направлении.
Пример эффективного тренинга по обучению наставников
Описание тренинга «Эффективное наставничество»
Аудитория тренинга
Все сотрудники компании, которым необходимо развивать навыки своих коллег
Цель тренинга:
1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.
2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.
3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.
4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.
5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками
6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.
Идея тренинга:
Мысль о том, что навыки сотрудников компании нужно постоянно развивать, является общим правилом и не нуждается в обосновании. Действительно, мир стремительно меняется, конкуренция растет, «правила игры» постоянно ужесточаются. «Почивать на лаврах» не получится. Как говорится, для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать вперед.
Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество? Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.
Для того, чтобы наставничество не стало пустой тратой времени, и не превратилось в многочасовые сессии выдачи обратной связи, необходимо четко соблюдать технологии наставничества, позволяющего изменить навыковое поведение сотрудника в нужную сторону «здесь и сейчас» с гарантией результата. Данный тренинг призван решить эту задачу.
Размер группы 6 – 14 человек
Длительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.
Результаты тренинга «Эффективное наставничество»
ЗНАНИЯ: после тренинга участники должны знать:
• Принципы обучения взрослых по М. Ноулзу: ведущая роль обучающегося (взрослый учится САМ, наставник только помогает), опора на опыт обучающегося (взрослый защищает свой опыт и очень критичен к новому), применение новых знаний и умений на практике как можно раньше.
• Цикл обучения взрослого Д. Колба: 1. Конкретный опыт, 2. Мыслительные наблюдения, 3. Абстрактная концептуализация, 4. Активное экспериментирование.
• Цикл наставничества, построенный на понимании специфики обучения взрослых: 1. Наблюдение, 2. Обсуждение, 3. Демонстрация, 4. Тренировка.
• Идея целостности Цикла наставничества и отсутствия результата при «выпадении» хотя бы одного шага.
• Цель этапа 1. Наблюдение: фиксировать автоматическое, а не «желательное» поведение.
• Правила наблюдения: уменьшить влияние фактора наблюдателя и фиксировать факты.
• Цель этапа 2. Обсуждение: Ученик понял, что он делает правильно, понял свои отклонения от стандарта , осознал, насколько важно правильное соблюдение стандарта для достижения результата (мотивация).
• Этапы формирования навыка: анализ, тренировка автоматизма «западающих» моментов, синтез, тренировка автоматизма всего навыка.
• Алгоритм быстрого анализа работы «здесь и сейчас» СПРИНТ: Стандарт – Поведение – Развивай и дальше – Исключи – Начни — Тренируйся.
• Плюсы и минусы при обсуждении работы: поддержка, коррекция, баланс.
• Рекомендации по выделению плюсов: приоритеты и прогресс.
• Правила работы «в ближайшей зоне развития».
• Рекомендации по выделению минусов. Принцип «антикузнечик».
• Цикл отработки: Демонстрация – Тренировка – Обсуждение, повтор цикла вплоть до правильной и устойчивой демонстрации учеником.
• Алгоритм этапа 2. Обсуждение: 1. Назови до 3-х плюсов (поддержи) и до 3-х минусов, 2. Назови 1-й минус, 3. Мотивируй, 4. Скажи, что делать, 5. Цикл отработки – Назови следующий минус…
• Правила мотивации ученика при работе с минусами: что теряешь, что приобретаешь. Материальная и нематериальная мотивация.
• Понятность обсуждения: факты, а не мнения, конкретно, проверяй понимание.
• Цель этапа 3. Демонстрация: ученик увидел, как делать правильно и убедился, что технология работает и помогает достичь результата.
• Методы демонстрации: описание необходимой модели поведения, личный пример, пример 3-х лиц.
• Цель этапа 4. Тренировка: многократное повторение для формирования устойчивого навыка.
• Особенности наблюдения во время тренировки: только за отрабатываемым действием, поддержать, не вмешиваться, дать закончить.
• Особенности отработки целостного навыка. «Пазл» (Развивай+ Начни – Исключи + Связь элементов) должен «сложиться».
• Наставник наставника. Работа в формате «матрешки».
Результаты тренинга «Эффективное наставничество»
НАВЫКИ: после тренинга участники умеют:
• Осуществлять наставничество, проходя по всем шагам Цикла наставничества, не останавливаясь и не пропуская.
• Правильно, не создавая «желаемое поведение» наблюдать, фиксировать факты, необходимые для эффективного наставничества .
• Анализировать работу ученика по алгоритму СПРИНТ.
• Соблюдать правильный баланс плюсов и минусов.
• Выделять плюсы в порядке приоритета и поддерживая прогресс.
• Выделять минусы по порядку в стандарте.
• Отрабатывать навыки по Циклу отработки.
• Мотивировать учеников.
• Проводить эффективную демонстрацию модели поведения.
• Отрабатывать навыки учеников до автоматизма.
• Транслировать технологию наставничества, осуществлять наставничество по навыкам наставничества ЦЕННОСТИ: после тренинга участники будут чаще и активнее стремиться.
• Развивать навыки своих сотрудников «здесь и сейчас».
• Быть наставником, а не «теоретиком», выдающим обратную связь.
Наставничество как способ снизить текучесть персонала
Высокая текучесть персонала дорого обходится компании. Особенно высока она в период испытательного срока. Стажер увольняется, так как не чувствует к себе внимания, остается один наедине с незнанием требований, стрессом. Ошибки, которые не исправят на испытательном сроке, могут надолго закрепиться в рабочем алгоритме сотрудника. За недолгий период 3–6 месяцев новичок может выгореть эмоционально, почувствовать себя ненужным. Наставник помогает справиться с этими состояниями, дает ощущение значимости и важности, наполняет работу новичка целью и смыслом.
Сотрудник, с которым работает наставник, легко вливается в коллектив. Уже на испытательном сроке он знакомится со всеми коллегами, знает, к кому и когда обратиться, если понадобится помощь или совет. Доброжелательный коллектив укрепляет уверенность новичка в том, что стоит остаться и работать дальше в этой компании.
Что такое, с чем едят?
— это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.
«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».
Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.
Какие техники используют в наставничестве
- «Сопровождение» — наставник берет на себя обязательства предоставления обучаемому помощи, в том числе участвует в развитии профессиональных навыков во время обучения;
- «Посев» — у обучаемого формируются навыки либо знания, которые пока еще не актуальны, но приобретут ценность в дальнейшем, когда ситуация этого потребует.
- «Катализация»: обучаемый погружается в среду изменений, провоцируя ученика на расширение кругозора, с изменением порядка ценностей и восприятия. Обучение при достижении критического уровня переживает резкий скачок.
- «Показ»: наставник на своем личном примере показывает определенные методики, навыки совершения определенных действий, способы решения поставленных задач, делая рабочие ситуации понятнее.
- «Сбор урожая»: Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с обучаемым. Чтобы понимать – что изучено за время обучения, какие выводы были сделаны.
Пошаговая инструкция внедрения системы наставничества
- Шаг 1: Разработка положения
Обязательным условием организации системы наставничества, как вида обучения, выступает разработка положения. Нужно составить и подписать локальный документ, в котором будут сформированы задачи и определены основные цели данного процесса. Тут же прописывается алгоритм закрепления стажера за наставником и пр.
- Шаг 2: Отбор наставников
На основании четко проработанных критериев осуществляется процесс отбора наставников. Нужно будет произвести ряд действий, в виде оценки профессиональной компетенции, проведения личных бесед, чтобы найти специалистов, которые в действительности смогут выполнять поставленные перед ними задачи по обучению персонала.
- Шаг 3: Закрепление работников за наставниками
Процедура должна производится на основании специализированного, четко проработанного плана-графика. Обязательно осуществляется процесс составления бланка отзыва о наставнике. Оформляется форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.
- Шаг 4: Контроль работы наставника
Естественно, работа наставника должна контролироваться. Руководитель проверяет составленные документы, осуществляет дополнительную проверку знаний и умений нового работка, систематически посещает рабочее место, где взаимодействует наставник и новый сотрудник. На основании чего принимается решение о компетентности наставника.
- Шаг 5: Вознаграждение наставников
Наставники для новых сотрудников в процессе адаптации
Многие организации назначают наставника в рамках официального процесса адаптации сотрудников. Другие отношения наставничества развиваются спонтанно и с течением времени. Любые отношения наставничества поощряются, так как исследования показывают, что сотрудники, которые сталкиваются с наставничеством, удерживаются, быстрее обучаются и эффективнее вливаются в культуру компании.
В 2015 году в статье Harvard Business Review сообщалось, что наставники помогают специалистам, особенно на младших должностях, быстрее продвигаться по службе, получать более высокую зарплату и находить удовлетворение в своей работе.
Для работодателей выгода заключается не только в более высокой производительности, но и в большем успехе в привлечении, развитии и удержании талантов.
Наставник часто предоставляется в дополнение к другим компонентам процесса адаптации нового сотрудника. Наставником в процессе адаптации сотрудника может быть сверстник нового сотрудника, более опытный и знающий коллега, начальник или руководитель группы.
Наставнические отношения сильны
Еще один случай, когда отношения наставничества имеют большое значение – это когда сотрудник определяет, каких карьерных навыков ему не хватает. Затем сотрудник ищет в организации человека, обладающего этими навыками, и определяет, что этот сотрудник является тем, у кого, по мнению сотрудника, ищущего наставника, он может научиться этим навыкам.
В менее распространенном варианте отношений наставничества сотрудник может обратиться к профессионалу, которым он восхищается и который работает в другой организации. Этот наставник не будет обладать опытом и пониманием текущей организации сотрудника. Это компенсируется общими знаниями и опытом наставника в других организациях.
Такие отношения обычно формируются, когда сотрудник обращается к более опытному коллеге. Или они профессионально развиваются с течением времени благодаря отношениям, которые развиваются благодаря такой деятельности, как активное членство в профессиональных ассоциациях.
Портрет идеального Наставника
Личность Наставника играет ключевую роль в успешном или отрицательном результате адаптации нового сотрудника. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до нового сотрудника. Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить функции Наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками, Наставники должны обладать знаниями в области общезаводской документации, являться носителями ключевых ценностей корпоративной культуры, а также обладать целым рядом личностных качеств.
Ключевыми личностными качествами для хорошего Наставника являются: ответственность, целеустремленность, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приемами коммуникации и высокой самоорганизации. Также Наставнику необходимы мотивационные навыки, так как ему необходимо заинтересовать, «зажечь» своего подопечного, ведь интерес к работе увеличивает мотивацию нового сотрудника и делает обучение наиболее эффективным.
Случается так, что руководитель подразделения назначает Наставником наиболее опытного на определенном участке сотрудника, имеющего большой стаж, что не всегда верно. Наставник, кроме опыта и знаний, должен обладать навыком слушать и слышать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Приведу основной набор критериев, по которым можно оценить идеального Наставника:
Бытует мнение, что Наставник передает знания и навыки выполнения конкретных незнакомых ранее операций/задач, и в этом его основные функции. Это неверный подход. Исходя из описания портрета идеального Наставника, мы уже понимаем, что функции Наставника значительно шире, чем могут думать многие сотрудники, которые столкнулись с Наставничеством. Кроме передачи знаний и навыков в непосредственной профессиональной деятельности, функции Наставника включают:
Таким образом, уважаемые коллеги, мы с вами понимаем, что Наставничество – это не просто дополнительно порученная работа. Это огромный труд, большая ответственность и вклад в человека, нового сотрудника, а значит и вклад в предприятие. У многих Наставников, которые искренне и со всей душой относятся к процессу адаптации новичка, образуется устойчивая эмоциональная связь со своим подопечным, и уже после успешного прохождения испытательного срока такой Наставник продолжает поддерживать и в случае необходимости подсказывать своему экс-наставляемому. Кроме того, часто приходится видеть, как Наставник перед аттестационной комиссией волнуется за своего подопечного почти так же сильно, как сам сотрудник, которому предстоит аттестация.
Для того чтобы Наставники у нас всегда были хорошие, а результаты Наставничества положительные, мы сейчас думаем о внесении изменений в систему Наставничества. Наставниками будут всегда одни и те же люди в подразделении, которые имеют высокую оценку соответствующих компетенций, таких как преданность предприятию, навыки эффективной коммуникации, лидерские качества, умение слушать, эмпатия и желание работать с новыми людьми и коллективом Да, да, именно с коллективом.
Безусловно, Наставники также будут проходить обучение и получать рекомендации по развитию определенных компетенций посредством специальной литературы и корпоративных тренингов.
Методы, используемые в наставничестве
При работе наставника применяются ряд методов (смотрите таблицу 1).
Таблица 1. Методы наставничества
| Метод | Описание |
| Творческий тандем | При этом новичок с первого дня фактически становится полноправным участником трудового процесса. Он получает полный объём прав и обязанностей, стараясь действовать в соответствии с ними. |
| Метод демонстрации | Наставник сам решает производственную проблему, демонстрируя работнику, какие действия и в какой последовательности необходимо совершать. |
| Ролевая игра | Эффективный вариант подготовки. В этом случае руководитель перед подопечным разыгрывает роль клиента, проигрывая различные типовые ситуации и обучая правильному поведению в них. |
| Метод супервизии | Наставник полностью контролирует процесс работы подчинённого, при необходимости поправляя его или давая разъяснения |
| Ситуационное наставничество | Новому сотруднику доверяют выполнять работу самостоятельно. Он может обращаться за помощью только при возникновении нестандартных и сложных ситуаций |
| Формальное наставничество | Специалист объясняет методы и цели работы. На основании полученных знаний подопечный выполняет свои трудовые обязанности. |